唯品會楊東皓:假設原班人馬重新創業都很難再復制一個唯品會

文|朱曉培

“我們初遇的那天,我們給你看瞭全部的內容,全部的秘密。你為什麼不偷學它,而是要加入我們?”

“偷學肯定會失敗。你們一定邀請過其他人參觀過。他們有多少成功瞭?沒有。以前從沒有人做到過,以後也不會再有人做到。因為他們都缺少一個東西,這個東西讓麥當勞與眾不同,就是這個名字,麥當勞?!?/p>

在《大創業傢》中。銷售員雷.克洛克入夥瞭麥當勞兄弟的生意,並最終完全取代瞭他們,成為麥當勞的創始人??寺蹇苏J為,再也不會有人能夠復制麥當勞的成功。

當然,成功不可復制,不僅僅是因為一個名字。天時地利人和,任何一個因素發生瞭變化,都會導致完全不同的結果。

所以,哲學傢赫拉克利特說,“人不能兩次踏進同一條河流”。創業者們說,“自己的成功一大半是靠好運氣”。

在最近的一次采訪中,唯品會CFO楊東皓也說,“假設現在唯品會的原班人馬出去重新創業都很難再復制一個唯品會?!?/p>

在各個電商平臺中,唯品會是一個很另類的存在?!傲餮鲜小?、“妖股”、“18個季度連續盈利”,媒體們不停的更換著唯品會身上的標簽,並稱之為“唯品會之謎”。

但是,剝開現象看本質,人們會發現,可能也沒有什麼秘密可言,無不是:簡單的事情重復做,重復的事情用心做。

“其實沒有什麼秘密可言”,談到唯品會為什麼能夠把服裝品類做好,楊東皓說?!白屜M者購物的體驗、購物的滿意度最大化,隻要把這一點做到瞭,就會有更多的消費者到我們這兒購物,我們的業務就會不斷地快速增長瞭?!?/p>

財報數據顯示,過去12個月,唯品會的活躍購買用戶是5500萬,而整個中國過去12個月購物的活躍用戶,大概有4.6億。5500萬對比4.6億,說明市場的空間和潛力還是非常巨大的?!拔覀冞€是要具體地聚焦我們的B2C模式,聚焦我們的直營模式?!?/p>

以下對話整理:

聚 焦

商業與生活:發展到現在,唯品會的客群有什麼變化嗎? 

楊東皓: 其實沒有什麼太大的變化。四五年前,我們的女性用戶大概有75%,現在是80%。這個也是我們和友商差異化重要的方面。

我們不是一個包羅萬象的、什麼都做的電商平臺。我們是有戰略聚焦的平臺,從商品品類上聚焦廣大女性用戶最喜歡的品類、關心的品類,這是唯品會在競爭當中取勝的關鍵一點。未來,我們還會繼續保持這種聚焦。

商業與生活:是否擔心新用戶的貢獻對有限?

楊東皓:唯品會一直以來的獨特現象,就是老客戶的貢獻是占瞭絕大部分。

唯品會這麼多年的增長,主要是靠回頭客和老客的貢獻,我們的模式有巨大的優越性,能夠通過提高顧客的滿意度,讓老客不停地重復購買。如果老客不斷地流失,新客不斷地增加,這說明什麼,說明老客不滿意,所以流失瞭。

我們知道,現在互聯網的流量越來越貴瞭,獲取流量和新客要花巨大的代價,唯品會通過加強運營,不斷提高顧客的忠誠度、滿意度和復購率來快速的成長,盈利能力突出體現在財報上。

唯品會過去的增長靠什麼?未來的增長靠什麼?答案就是不斷地聚焦我們的商業模式和運營模式,提高我們的顧客滿意度??梢韵胂笠幌?,未來的新客還有更大的空間。

商業與生活:那在增速上,會有壓力嗎?

楊東皓:增速要相對來看,要看它的絕對規模。

每小時跑30公裡的大象,和一隻每小時跑100公裡的獵豹,速度怎麼比?獵豹長到大象那麼大肯定跑不瞭100公裡。所以,我們認為,在目前的規模下,唯品會增速仍舊非???。增速快,原因是線下零售進一步地萎縮,消費者還是選擇線上購物,可以預見未來三五年,電商還是會快速地增長。

三大電商之間,阿裡不是一傢零售公司,它更像傳統的百貨商場,它是物流地產公司,自己不做零售。我們和京東是典型的零售企業。所以,阿裡跟我們不是同一個類型的公司。

那真正的競爭對手是誰呢?你隻能在同一行業競爭,你不能跨行業。我們一個零售商跟“地產商”去競爭。如果你非要看和阿裡的競爭,應該是阿裡上面的賣傢。

跟京東相比,差異化也很明顯,就是品類。京東是3C電器標品,我們是服裝時尚。服裝做瞭這麼多年,無數的人去嘗試,到目前為止隻有唯品會做成瞭這個穿搭類電商的大平臺。

商業與生活:現在各個電商平臺都在服飾品類上去做擴張。

楊東皓:其實,在過去幾年他們都在不斷嘗試,不僅僅是現在的平臺,歷史當中有無數傢電商嘗試過做服裝,但到目前為止,沒有一傢成功,除瞭唯品會。我們認為,在服裝電商上,唯品會的護城河還是非常深的。

這麼多年我們建立起來的核心競爭能力,主要是在運營方面,這很難超越。假設現在唯品會的原班人馬出去重新創業都很難再復制一個唯品會,為什麼?我們現在還有一個更深的護城河,就是我們在服裝領域裡的規模。

現在,唯品會在這個行業裡面的規模和地位已經像一座大山在那擋在那。小的零售企業,不管是電商還是線上,在規模這道門檻上,已經是非常困難瞭。

我們不是由平臺上的無數賣傢加起來形成的規模,作為一傢自營的電商平臺,唯品會是全中國最大的服裝零售商。因此,唯品會有非常大的規模效益??瓷先プ誀I是什麼都自己做,當我們一旦做到最好,行程規模效應後,成本就會迅速下降。

運 營

商業與生活:除瞭規模,唯品會的核心武器是什麼?

楊東皓:秘密在運營。唯品會的招商團隊是全中國規模最大、最專業的,有1600人的買手團隊。

為什麼選貨這麼重要?服裝跟標品不一樣,它有海量的SKU,款式多到你個人消費者也沒有辦法選出自己喜歡的東西。C2C的網站,你怎麼去選?你先對比評論,看評論裡面是否有水分。在唯品會,我們的買手團隊可以幫助消費者預先篩選一遍海量的SKU,呈現到我們網站上的都是經過精挑細選的,既流行又有檔次?,F在,我們有大數據的匹配,可以針對消費者的需要進行挑選。這個能力,目前隻有唯品會自營服裝能做起來,你要是賣電器是不需要的。 

商業與生活:做瞭很多很小但是又很重要的事情。

楊東皓:比如我們客服有個原則,一線接電話的客服人員,最長的服務時間限制是兩年,接兩年我們就要給她轉崗。否則的話,可能對心理有負面的影響。

顧客給你打電話大部分存有怨氣,大部分問題要解決,你還要細致耐心的去回答她的問題,對心理素質的要求是非常高的。所以,我們客服的辦公環境一定要窗明幾凈,讓人感覺到心情愉快,這樣的話,她的好心情才能反映到她跟用戶的溝通當中去。

我們為什麼做得好,實際上就是在各個運營領域做好,做到極致。

商業與生活:對供應商的結算呢?

楊東皓:我們現在平均三到五天,跟商傢結算,有個別的會更長一點。

跟供應商的結算問題,初期一直困擾我們。你要買冰箱、彩電,結算是非常容易的。服裝卻很麻煩,做瞭5萬件,賣瞭兩萬件,退回去十有八九不是三萬件,是兩萬九千九百件,因為服裝太小瞭,而且包裝是塑料袋包裝的,很容易數漏或者數錯。一旦量大瞭以後,大量的退貨結算是不現實的。

所以,在過去,我們物流的模式也有很大變化。

公司創立之處,我們是大進大出模式。品牌商將貨物拉到唯品會的倉庫裡面,然後開始售賣、發貨。商品下線後,剩下的貨會全部退給供應商,這叫大進大出的模式。量小的時候沒問題,量大,結算變成瞭很突出的問題。所以我們從過去兩三年的實踐當中,我們物流的模式已經有瞭很大的變化。

現在,最主要的物流模式我們叫JIT(just in time)模式。貨會一直放在供應商自己的倉庫裡面,顧客每下一個定單,我們在線上及時地把定單發給供應商,在它的倉庫裡面把這些貨撿出來發給我們。在實際操作過程中不可能一件一件,我們會有一個集合,比如每三、四個小時,我們這邊接到所有的定單發給供應商,大概在幾個小時之內,所有的定單打包發給唯品會倉庫,唯品會倉庫進行質檢,然後包裝。通過這種模式,我們大幅度地降低最大的工作量。

還有一種模式,我們叫第三方物流模式,這些供應商這些貨一直就存放在唯品會的倉庫裡,不管貨最後是通過唯品會賣還是通過其他的電商平臺線下店賣,倉庫是為供應商提供全套的倉儲物流服務,這樣就不存在退貨問題瞭?,F在大進大出的模式,隻在整個銷售量10%左右。

商業與生活:怎麼看“電商紅利天花板”?

楊東皓:不僅僅是電商,互聯網各個細分領域發展都很快。這個過程當中,我們的從業人員始終在不停地思考和判斷環境未來的發展方向。

最近有一個比較流行的“新零售”,但是新零售的核心概念沒有很清晰的定義。大致的理解就是線上線下的融合,就是電商發展得再快再好,不可能完全地取代線下,線下的零售終究會有一定的空間。既然線上線下未來是一個共生共榮的局面,為什麼不去主動促成這個線上線下的融合。唯品會也在積極地思考和觀察,目前我們還沒有積極地佈局線下店,但我們密切關註這個趨勢。

商業與生活:怎麼看場景化、社交化電商?

楊東皓:社交化、場景化是電商一個大勢所趨,我們也充分認識到這個趨勢,也做瞭很多的努力和嘗試。比如我們也做瞭網站直播,在技術方面也有很大的投入,整個公司IT團隊接近3000,其中很多是大數據、AI、人工智能方面的專傢。既然是大勢所趨,我們一定要順勢而為。

多 元

商業與生活:金融業務的拆分和物流業務的重組,是否意味著唯品會方向的變化?

楊東皓:電商、金融和物流是三駕馬車。物流和金融是從電商業務發展起來的,到目前為止,主要的目的也是支持我們的電商業務。分拆這兩個業務出來,並不說我們在電商上要有什麼根本性的變化,其實我們還是想聚焦,聚焦女性用戶。

過去幾年的品類擴張上,邁的步子不如友商大。其實我們這些品類也都有,比如比如手機、冰箱、空調,隻是我們女性用戶不買,她來瞭就買衣服。

商業與生活:物流版塊現在的盈利的情況怎樣?

楊東皓:快遞業務盈利最大的決定因素就是規模。我們快遞目前還是盈虧平衡的狀態,沒有經過長期的燒錢,因為我們進入快遞行業,選擇瞭正確的時機。我們沒有在唯品會成立之初,規模還很小的時候就貿然地、倉促地投入快遞這個領域。而是一直等到2015年,銷售規模破百億瞭,才開始進入快遞領域。

這樣,唯品會承受的短期損害會非常小,因為當時的訂單量已經非常大瞭。唯品會比較理性,當電商業務做到一定規模的時候,再進軍快遞領域,就避免瞭前期燒錢的過程。

商業與生活:拿瞭這麼多的金融牌照,是要大力發展金融?

楊東皓:向金融領域發展,我們的想法還是蠻遠的,蠻大的。

電商做互聯網金融有兩大先天的優勢。第一,有消費場景。電商、互聯網金融過去的兩年是最熱的話題之一,消費貸是互聯網金融未來的一個方向。消費貸怎麼做?首先要有消費場景,也就是說在什麼樣的情況下,消費者最容易申請消費貸款在消費的時候使用。我們電商正好是消費者買東西的時候,你給它提供分期付款也好,提供現金貸款也好,這是最自然、最直接的場景,所以這是第一個先天巨大優勢。

第二,在互聯網上做金融要有巨大的流量優勢,電商做金融,這又是一個很大的優勢。為什麼?我們在過去這麼多年,電商的發展過程當中,積累瞭巨大的用戶基礎。

我們現在互聯網金融有兩大業務版塊,一個是供應鏈金融,服務我們供應商的,一個消費金融,服務於我們的消費者。未來唯品會將佈局在保險、理財、征信等方向,並向金融領域其他方向擴展。

商業與生活:唯品會做金融,差異在哪裡?

楊東皓:我們超過80%是女性用戶,有人問這個優越性在哪裡?就要弄清楚女性用戶的特點是什麼。

首先,她們買的東西利潤率很高,例如服裝,利潤率遠高於男性消費者比較喜歡買的——比如說電視、電器這些東西。

第二個,女性購買的頻次遠遠高於男性的。你說男性用戶買的東西十年買一次,商傢怎麼掙錢?

第三,女性為全傢人買東西的,不僅僅是為自己買東西的。所以大傢都說女性用戶為主,實際上我們的男裝賣得也很好。

我們連續盈利18個季度,這跟我們現在擁有龐大的女性用戶群體密切相關的。

根據這些特點,唯品金融首先要服務於女性用戶的金融需求。唯品會拿到瞭保險牌照,這是壽險的牌照,可以賣兩類產品,一類是壽險產品,一類是健康險的產品。剛才我說的第三個優越性,就是要照顧到全傢的需求,如果傢裡面有父母和老年人,可能對於健康險和壽險會有需求;有孩子,就會有其他的保險需求。

所以這就是我們未來唯品金融和我們友商差異化的地方。我們遵循的基本思路是建立在唯品會的客群特點之上的。

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